MENGEMBANGKAN KERJASAMA TIM

KEPEMIMPINAN BAB 9

DEVELOPING TEAMWORK

DISUSUN OLEH :

                   Fariz Herianto                        (125020201111049)

                   Fariz Anshar                           (125020202111003)

                   Fitri Handayani                      (125020201111047)

                   Vashty Islamey Kasyfillah      (125020207111054)

                   Lucia Putri Yuliana                (125020207111067)

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

2014

MENGEMBANGKAN KERJASAMA TIM

Kenyataan bahwa para pemimpin harus menemukan cara untuk membangun kerjasama tim untuk memenuhi tuntutan lingkungan kerja yang tinggi. Mengembangkan kerjasama tim adalah sebuah peran kepemimpinan yang penting bahwa membangun tim dikatakan untuk membedakan pemimpin yang sukses dengan yang tidak.2 Selanjutnya, pemimpin dengan reputasinya sebagai pembangun kerjasama tim sering dalam permintaan, seperti Mark Hurd, Ketua dan CEO Hewlett-Packard, yang sangat menekankan kerjasama tim sebagai jalan menuju keberhasilan perusahaan. Pada suatu waktu, ia sering menolak untuk difoto sendiri karena ia mengklaim keberhasilannya tergantung pada tim.

Kesulitan dalam memahami tim adalah kata tim dan kerjasama tim yang sering digunakan secara berlebihan dan diterapkan secara longgar. Bagi sebagian orang, tim hanyalah istilah lain untuk kelompok. Sebagaimana digunakan di sini, tim adalah kelompok kerja yang harus bergantung pada kolaborasi jika setiap anggotanya mengalami keberhasilan yang optimal dan pencapaian.3 Kerjasama adalah pekerjaan yang dilakukan dengan pemahaman dan komitmen terhadap tujuan kelompok pada bagian semua anggota tim. Semua tim adalah kelompok, tetapi tidak semua kelompok adalah tim. Jon R. Katzenbach dan Douglas K. Smith, berdasarkan penelitian yang luas di tempat kerja, membuat perbedaan yang jelas antara tim dan groups.4 sebuah tim ditandai oleh komitmen yang sama, sedangkan komitmen dalam suatu kelompok tidak mungkin sama kuatnya. Tim menyelesaikan banyak produk kerja bersama, sedangkan kelompok anggota terkadang bekerja lebih mandiri. Tim termasuk dalam peran kepemimpinan, sedangkan anggota kelompok memiliki pemimpin yang kuat. Dalam sebuah tim terdapat pertanggungjawaban individu dan bersama; Sebaliknya, kelompok menekankan pertanggungjawaban individu.

Anggota tim menghasilkan produk kerja bersama, sedangkan anggota kelompok
kadang-kadang menghasilkan produk kerja individu. Seorang pemimpin tim akan mendorong diskusi yang open-ended dan pertemuan problem-solving yang aktif , sedangkan pemimpin kelompok lebih mungkin untuk menjalankan sebuah pertemuan yang efisien. Juga, tim mendiskusikan, memutuskan, dan melakukan pekerjaan bersama-sama, sedangkan kelompok lebih mungkin untuk membahas, memutuskan, dan mendelegasikan. Meskipun perbedaan antara kelompok dan tim mungkin masih berlaku, masih terjadi kesulitan untuk menyingkirkan praktek menggunakan istilah kelompok dan tim secara bergantian. Sebagai contoh, tim costumer sevice masih tetap sebuah tim bahkan jika kerjasama timnya buruk.

Fokus utama dari bab ini adalah deskripsi secara spesifik tentang tindakan pemimpin yang mengembangkan kerjasama tim. Kami juga menjelaskan tentang pelatihan outdoor, metode yang banyak digunakan dari  pembangunan kerjasama tim. Selain itu, kami merangkum teori kepemimpinan yang menyediakan wawasan tentang bagaimana kerjasama tim muncul dalam kelompok kerja.

PERAN PEMIMPIN DALAM ORGANISASI YANG BERBASIS TIM

Meskipun tujuan penting dari sebuah organisasi berbasis tim adalah untuk anggota kelompok supaya berpartisipasi dalam kegiatan kepemimpinan dan manajemen, pemimpin masih memainkan peran yang penting. Bahkan, mereka belajar untuk memimpin dengan cara baru. Organisasi berbasis tim membutuhkan pemimpin yang memiliki pengetahuan dalam proses tim dan dapat membantu dengan antarpribadi tuntutan tim, misalnya, dengan memberikan umpan balik dan menyelesaikan konflik. Seringnya pemimpin adalah fasilitator yang bekerja dengan dua atau tiga tim pada satu waktu. Dia membantu mereka tetap fokus ketika perbedaan kepribadian dan gaya dalam bekerja membuat masalah. Tanpa kepemimpinan yang efektif, tim bisa hancur, pergi terlalu jauh atau tidak cukup jauh, melupakan misi mereka, dan menjadi terhalang oleh konflik antarpribadi. Kepemimpinan yang efektif sangat penting di awal sejarah kelompok untuk membantu mencapai potensinya. Peran kunci seorang pemimpin dalam sebuah organisasi berbasis tim adalah sebagai berikut:

1.      Membangun kepercayaan dan kerjasama tim inspirasi

2.      Pembinaan anggota tim dan anggota kelompok terhadap tingkat yang lebih tinggi
prestasi

3.      Memfasilitasi dan mendukung keputusan tim

4.      Memperluas kemampuan tim

5.      Menciptakan identitas tim

6.      Mengantisipasi dan memengaruhi perubahan

7.      Menginspirasi tim menuju tingkat yang lebih tinggi dari kinerja

8.      Mengaktifkan dan memberdayakan anggota kelompok untuk menyelesaikan pekerjaan mereka

9.      Mendorong anggota tim untuk menghilangkan nilai rendah work5

Beberapa peran ini telah dicatat dalam buku ini, dan beberapa yang lain, seperti membangun kepercayaan dan pembinaan, akan dijelaskan selanjutnya. Semua peran ini berkontribusi pada keefektifan kepemimpinan pada umumnya. Peran mengaktifkan, misalnya, berpusat pada pemberdayaan. Sekalipun begitu motivasi anggota tim secara tepat juga dimungkini, atau memfasilitasi, prestasi kerja. Memberdayakan proses dijelaskan dalam Bab 7 adalah bagian utama yang memungkinkan. Anggota kelompok yang diberdayakan dimungkinkan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Perilaku pemimpin dan sikap yang mengembangkan kerjasama tim, dijelaskan dalam bagian berikutnya, mungkin juga diartikan sebagai bagian dari peran pemimpin dalam sebuah organisasi berbasis tim.

Ketika pemimpin bukan anggota dari tim, dia diklasifikasikan sebagai pemimpin eksternal. Sebuah studi yang dilakukan di tiga tempat kerja yang berbeda di perindustrian dengan tim self-managing menawarkan beberapa pemahaman tentang peran pemimpin eksternal. Ditemukan bahwa dalam kondisi kerja yang biasa, ketika para pemimpin yang terlalu aktif terlibat dalam pembinaan tim dan dalam pembuatan kesadaran, kepuasan dengan kepemimpinan menurun. Membuat kesadaran atau sense making mengacu pada mengidentifikasi penting peristiwa lingkungan, dan menawarkan interpretasi dari peristiwa ini kepada tim.  Sebuah contoh akan mengidentifikasi kenaikan harga gas alam, dan kemudian menjelaskan kepada tim pemeliharaan fasilitas bagaimana kenaikan harga akan mempengaruhi mereka bekerja. Ketika tim dihadapkan pada kondisi yang mengganggu, seperti kelebihan beban kerja yang luar biasa berat atau perubahan yang cepat dalam teknologi, pelatihan dan membuat kesadaran atau sense making oleh pemimpin meningkatkan kepuasan dengan leadership.6

TINDAKAN PEMIMPIN YANG DAPAT MEMBANTU MENGEMBANGKAN KERJASAMA TIM

Kadang-kadang kepribadian dari seorang pemimpin yang menginspirasi saja dapat mengembangkan kerjasama tim. Sebuah percobaan dengan mahasiswa bisnis Belanda menunjukkan bahwa para pemimpin yang dianggap sebagai karismatik dan adil difasilitasi di antara anggota kelompok7. Namun pemimpin yang inspiratif, seperti sekarismatik atau tidak, juga dapat mengembangkan kerjasama tim melalui sikap mereka dan apa yang mereka lakukan. Tabel 9-1 berisi daftar tindakan untuk meningkatkan kerjasama tim:

TABEL 9-1 Tindakan Pemimpin yang Mengembangkan kerjasama

TINDAKAN PEMIMPIN BISA DILAKUKAN DENGAN SUMBER MEREKA SENDIRI	TINDAKAN UMUMNYA YANG MEMBUTUHKAN STRUKTUR ORGANISASI ATAU KEBIJAKAN
1. Mendefinisikan misi tim dan tugas	1. Merancang struktur fisik yang memfasilitasi komunikasi
2. Membangun iklim kepercayaan	2. Menekankan pengakuan kelompok dan penghargaan
3. Mengembangkan norma kerjasama tim, termasuk kecerdasan emosional	3. Memulai ritual dan upacara
4. Menekankan ego menjadi baik	4. Berlatih Open-Book Manajemen
5. Melayani sebagai model kerjasama tim, termasuk pembagian kekuasaan	5. Memilih anggota yang berorientasi tim
6. Menggunakan gaya kepemimpinan yang mufakat	6. Menggunakan teknologi yang memfasilitasi kerjasama tim
7. Membangun urgensi, menuntut kinerja standar, dan memberikan arahan
8. Mendorong persaingan dengan kelompok yang lain
9. Mendorong penggunaan jargon
10. Meminimalkan micromanagement
11. Berlatih e-kepemimpinan untuk tim virtual

I.            Tindakan pemimpin dapat menggunakan sumber daya mereka sendiri

1.      Mendefinisikan Misi Tim

Sebuah titik awal dalam mengembangkan kerja sama tim adalah dengan menentukan misi tim. Komitmen terhadap misi yang jelas adalah kunci dari tim yang sangat efektif. Pernyataan misi untuk grup membantu menjawab pertanyaan, "Mengapa kita melakukan ini?" Untuk menjawab pertanyaan ini, pernyataan misi harus menetapkan tujuan dan maksud yang spesifik. Setiap tujuan yang terkandung dalam pernyataan misi harus sebangun dengan tujuan organisasi. Jika tim ingin mengurangi jumlah pemasok, organisasi harus memiliki niat yang sama juga.

Pemimpin dapat menentukan misi ketika tim terbentuk atau pada waktu lainnya. Mengembangkan misi untuk tim lama merupakan penyegaran dalam kegiatannya. Berkomitmen dengan misi adalah untuk meningkatkan kerja sama tim. Dialog yang diperlukan untuk mengembangkan misi jelas diartikulasikan untuk menetapkan iklim di mana anggota tim dapat mengekspresikan perasaan, ide, gagasan dan opini. Kepemimpinan partisipatif diperlukan dalam mengembangkan misi, seperti dalam kebanyakan cara lain untuk meningkatkan kerja sama tim. Untuk membantu dalam melaksanakan misi, pemimpin dapat menentukan tugas-tugas tim, atau bekerja dengan kelompok dalam mendefinisikan tugas-tugasnya. Anggota tim kemudian dapat mengidentifikasi sub-tugas yang merupakan tanggung jawab yang dimiliki masing-masing anggota.

2.      Membangun Iklim Kepercayaan

Jika anggota tim atau pemimpin tidak percaya satu sama lain n, tidak mungkin mereka akan bekerja bersama-sama. Seperti catatan Kouzes dan Posne, bahwa kepercayaan adalah jantung dalam kolaborasi. Anggota tim yang tidak saling percaya tidak akan bergantung pada satu sama lain dan tidak akan bekerja dengan baik sebagai sebuah tim. Sebuah titik awal dalam membangun iklim kepercayaan bagi pemimpin adalah dengan dapat dipercaya dan terlibat dalam banyak perilaku yang dapat dipercaya lainnya. Mendorong komunikasi terbuka tentang masalah dan berbagi informasi adalah dua cara tertentu yang dilakukan oleh pemimpin dan dapat membantu dalam membentuk atau membangun sebuah iklim kepercayaan .

3.       Mengembangkan Norma Kerjasama Tim, termasuk Kecerdasan Emosional

Sebuah strategi utama dalam pengembangan kerja sama tim adalah untuk mendorong sikap yang diharapkan di antara anggota kelompok yang bekerja sama secara efektif. Mengembangkan norma kerja sama tim sulit bagi seorang pemimpin ketika ada suatu budaya individualisme yang kuat dalam suatu perusahaan. Nokia Inc., perusahaan telekomunikasi yang berbasis di Finlandia, menggambarkan jenis kerja sama tim dari budaya organisasi.

Sebuah keyakinan dalam kerjasama dan kolaborasi daripada daya saing sebagai strategi untuk membangun kerja sama tim telah disebut sebagai teori kerjasama. Individu yang terbiasa bersaing satu sama lain untuk pengakuan, kenaikan gaji, dan sumber daya sekarang harus bekerjasama. Meskipun tantangan membuat pergeseran budaya, pemimpin dapat membuat kemajuan menuju pembentukan norma kerja sama tim dengan melakukan hal berikut:

·         Mendorong anggota tim untuk memperlakukan satu sama lain seolah-olah mereka adalah pelanggan, sehingga mendorong perilaku kerjasama dan kesopanan.

·         Secara eksplisit menyatakan secara rutin baik lisan maupun tulusan mengenai keinginan untuk kerja sama tim.

·         Mengkomunikasikan norma kerja sama tim dengan sering menggunakan kata-kata dan frase yang mendukung kerja sama tim. Menekankan kata anggota tim atau rekan setimnya, dan juga menekankan kata bawahan dan karyawan, dapat membantu mengkomunikasikan norma kerja sama tim.

·         Bekerja dengan kelompok untuk membangun kode etik yang distejui semua orang. Aspek kode mungkin termasuk "tidak pernah meninggalkan rekan satu tim," "tidak pernah mempermalukan siapa pun," dan "menyimpan semua perjanjian."

Pernyataan normatif tentang kerja sama tim dengan anggota tim yang berpengaruh juga bermanfaat dalam memperkuat norma kerja sama tim. Seorang anggota tim mungkin mengambil peran kepemimpinan dengan mengatakan kepada rekan kerja: "Aku senang proyek ini merupakan upaya bersama. Aku tahu itulah yang mendapatkan kita poin prestasi di sini. "

Peran pemimpin dalam mengembangkan kerja sama tim juga dapat digambarkan dapat membantu kelompok mengembangkan kecerdasan emosional. Pemimpin berkontribusi terhadap kecerdasan emosional kelompok dengan menciptakan norma-norma yang membangun rasa saling percaya di antara anggota. Pemimpin kemudian membahas bagaimana emosi ini mungkin mempengaruhi kerja kelompok. Sebagai contoh, anggota tim mungkin mendiskusikan bagaimana perasaan mereka tentang pentingnya mereka dianggap di organisasi. Hal ini juga penting bagi anggota untuk memiliki rasa identitas kelompok sebagaimana yang dimaksud dalam pernyataan misi mereka. Keberhasilan kelompok, atau perasaan kompeten untuk menyelesaikan tugas kelompok, juga berkontribusi terhadap kecerdasan emosional. Memastikan bahwa kelompok tersebut memiliki keterampilan yang tepat dapat meningkatkan keberhasilan tersebut. Ketiga kondisi yaitu saling percaya, identitas kelompok, dan kelompok-keberhasilan merupakan dasar kerja sama dan kolaborasi.

4.      Menekankan Kebanggaan untuk Menjadi Luar Biasa

Sebuah cara standar untuk membangun semangat tim adalah untuk membantu kelompok menyadari mengapa harus bangga atas suatu prestasi. Sebagian besar kelompok sangat baik di beberapa tugas. Pemimpin harus membantu kelompok mengidentifikasi bahwa tugas atau karakteristik dan dorongan atau dukungan adalah sebagai kekuatan kunci.

5.      Melayani sebagai Sebuah Model Kerjasama Tim, termasuk Pembagian Kekuasaan

Sebuah cara yang ampuh bagi seorang pemimpin untuk mendorong kerja sama tim adalah menjadi model positif dari permainan tim. Dan salah satu cara untuk menunjukkan kerja sama tim adalah dengan mengungkapkan informasi penting tentang ide-ide dan sikap yang relevan dengan kerja kelompok. Sebagai hasil dari perilaku ini, anggota tim dapat mengikutinya. Pengungkapan diri seorang pemimpin mendorong kerja sama tim karena mengarah kepada persepsi dan perhatian bersama.

Berinteraksi secara ekstensif dengan anggota tim berfungsi sebagai model kerja sama tim karena menggambarkan mekanisme di mana pengembangan tim mengambil tempat-komunikasi informal tersering. Sementara berinteraksi dengan anggota tim, pemimpin tim dapat menekankan bahwa ia adalah anggota tim. Misalnya, ia mungkin berkata, “Ingat batas waktu. Kita semua harus memiliki proposal dalam e-mail pada hari Kamis” “Ingat batas waktu. Aku butuh proposal dan kirim ke e-mail pada hari Kamis.”

Cara lain untuk menjadi model kerja sama tim adalah berbagi kekuasaan dengan anggota kelompok karena setiap anggota tim yang baik harus menghindari untul memonopoli kekuasaan dan membuat semua keputusan. Jika setiap anggota tim dapat mengambil kesempatan untuk mengerahkan kekuatan, ia merasa lebih seperti kontributor utama dalam usaha tim. Jon Gruden, pelatih termuda dalam sejarah NFL untuk memenangkan Super Bowl, menggunakan pembagian kekuasaan untuk membangun kerja sama tim.

6.      Menggunakan gaya kerjasama tim

Kepemimpinan Konsensus (pemufakatan/persetujuan umum) ditingkatkan ketika pemimpin melatih pengambilan keputusan secara consensus/mufakat.  Berkontribusi dalam keputusan dapat membantu anggota kelompok merasa bahwa mereka berharga bagi tim. Pengambilan keputusan secara consensus/mufakat juga mengarahkan pertukaran ide ide dalam kelompok, dengan anggota kelompok pendukung dan memperbaiki saran satu sama lain. Akibatnya, perasaan bekerja bersama-sama pada masalah ditingkatkan. Manajer Generasi X (mereka yang lahir pada tahun 1965 atau yang lebih baru) kemungkinan untuk berlatih kepemimpinan secara konsensus.  Salah satu alasannya adalah bahwa banyak dari orang telah mengambil kursus kepemimpinan. Bonnie Stedt, yang memegang jabatan pimpinan hubungan senior dan wakil presiden eksekutif untuk American Express di  kota New York, membuat analisis ini manajer Gen-X yang masih berlaku sekarang:

“Saya melihat mereka sebagai generasi yang sangat menjanjikan. Mereka membawa begitu banyak untuk tenaga kerja terutama sebagai manajer. Generasi X cenderung fleksibel, baik pada kolaborasi dan konsensus bangunan dan dewasa melebihi tahun-tahun mereka. Mereka juga mampu multitasking. Manajer Gen-X sangat berorientasi tim, dan mereka benar-benar ingin semua orang dalam tim untuk mendapatkan credit/kepercayaan/reputasi.”

Cara lain untuk membingkai gaya kepemimpinan konsensus/mufakat mengatakan bahwa hal itu mencerminkan kepercayaan dalam pemerintahan dan kemitraan bukan kepedulian  patriakal (pada dasarnya ide yang sama seperti pembagian kekuasaan) tim, bukan departemen hirarkis yang menjadi fokus kegiatan organisasi. Seperti dengan taktik lain dan teknik untuk meningkatkan kerja sama tim, orang harus berpartisipasi dalam perubahan budaya untuk sepenuhnya menerima pemerintahan bersama. Berjuang untuk konsensus tidak berarti bahwa semua konflik terendam untuk membuat orang setuju. Perselisihan masalah yang sehat, dan anggota tim yang lebih mungkin berkomitmen untuk keputusan konsensus jika suara mereka telah didengar. Sebuah contoh konflik tim pemasaran dari perusahaan otomotif yang memperdebatkan apakah diskon dealer meningkatkan penjualan dalam jangka panjang.

7.      Membangun Urgensi, Menuntut Standar Kinerja, dan Memberikan Arah

Anggota tim harus percaya bahwa tim memiliki desakan, tujuan konstruktif. Mereka juga ingin daftar harapan eksplisit/tersurat. Semakin mendesak dan relevan Alasan ini, semakin besar kemungkinan itu adalah bahwa tim akan mencapai potensinya. Tim layanan pelanggan diberitahu bahwa pertumbuhan lebih lanjut untuk korporasi tidak mungkin tanpa perbaikan besar dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Kekuatan informasi ini, tim bertemu tantangan.

Untuk membantu membangun urgensi/kepentingan yang mendesak, akan sangat membantu bagi pemimpin untuk memberikan tantangan untuk kelompok secara teratur. Teamwork meningkat ketika pemimpin memberikan tim fakta yang valid dan informasi yang memotivasi mereka untuk bekerja sama untuk memodifikasi status quo. Informasi baru meminta tim untuk mendefinisikan kembali dan memperkaya pemahamannya tentang tantangan yang dihadapi. Akibatnya, tim ini cenderung berfokus pada tujuan yang sama, menetapkan tujuan yang lebih jelas, dan bekerja sama lebih perlahan.

8.      Mendorong Persaingan dengan Grup Lain

Salah satu metode yang paling terkenal kerja sama tim yang menggembirakan adalah menggalang dukungan dari kelompok terhadap kenyataan atau dibayangkan ancaman dari luar. Mengalahkan kompetisi lebih masuk akal ketika kompetisi di luar organisasi Anda. Ketika musuh berada didalam, semangat tim dapat menjadi merugikan organisasi secara keseluruhan, dan kami-masalah mereka mungkin timbul. Sementara mendorong persaingan dengan kelompok lain, Pemimpin harus mendorong persaingan, persaingan tidak ketat yang mungkin menyebabkan praktek bisnis yang tidak etis, seperti membuat tuduhan palsu terhadap mereka. Contoh dari Kompetisi etis terhadap kelompok lain akan menjadi kelompok pengembangan produk Research in Motion (produsen BlackBerry) berlomba lomba memproduksi telepon seluler untuk bersaing dengan iPhone Apple Corp.

9.      Mendorong Penggunaan Jargon

Lee G. Bolman dan Terrence E. Kesepakatan berpendapat bahwa kerangka simbolis dan ritual dari kelompok memberikan kontribusi besar-besaran untuk kerja sama tim. Bagian penting dari kerangka kerja ini adalah bahasa khusus yang menumbuhkan kohesi dan komitmen. Pada dasarnya, bahasa khusus ini adalah dalam kelompok jargon yang menciptakan ikatan di antara anggota tim; menetapkan kelompok terpisah dari orang luar; memperkuat nilai-nilai yang unik dan keyakinan, sehingga memberikan kontribusi bagi budaya perusahaan;dan memungkinkan anggota tim untuk berkomunikasi dengan mudah, dengan beberapa kesalahpahaman. Contoh jargon dalam-kelompok di Microsoft Corporation adalah untuk label kecerdasan orang yang memiliki "bandwidth," dan orang yang serius sebagai "hardcore (inti yang keras)."

10.  Meminimalkan Micromanagement

Sebuah perspektif strategis untuk mendorong kerja sama tim. Untuk pemimpin meminimalkan micromanagement, pemantauan dekat sebagian besar aspek kegiatan anggota kelompok. Untuk menjadi pemimpin tim yang baik, manajer harus memberikan anggota kelompok kesempatan yang luas untuk mengelola kegiatan mereka sendiri. Menghindari micromanagement adalah bahan inti pemberdayaan karyawan karena para pekerja yang diberdayakan diberikan lintang yang mampu dipertimbangkan untuk mengelola kegiatan mereka sendiri. Contoh dari micromanagement berat sebagai berikut:

Ketika Scott Olsen adalah seorang bankir investasi, kepala departemennya meninjau besar presentasi ia dan rekan-rekannya bekerja dan bereaksi yang pertama dan terutama untuk format dokumen. "Kami menunjukkan kepadanya analisis keuangan yang memiliki klien kami membuat atau menghilangkan ratusan juta dolar, dan ia mengomentari apakah font ini adalah ukuran yang lebih besar-atau mungkin tebal? daripada huruf lainnya ini," kata Olsen. Itu kritik format memakan waktu yang bisa digunakan untuk memperbaiki analysis.

Pemimpin kontingensi mengakui garis tipis antara menghindari micromanagement dan tidak memberikan bimbingan dan akuntabilitas yang anggota tim mungkin perlu berfungsi dengan baik sebagai satu unit. Konsultan Bruce Tulgan melaporkan, "Ketika kami meminta karyawan apa yang mereka inginkan dari orang-orang di atas mereka, hal pertama yang mereka menyebutkan tidak pernah kenaikan gaji. Hal tersebut selalu lebih pada pelatihan, bimbingan yang lebih, tujuan jelas, kritik yang lebih konstruktif/membangun, dan pengakuan lebih untuk prestasi. " Implikasi adalah bahwa seorang manajer diwarnai dengan micromanagement kecil seperti melibatkan dalam perilaku konstruktif.

11.  Berlatih E-Leadership untuk Tim Virtual

Seperti yang disarankan dalam bab pembuka, yang Internet, termasuk email, mempengaruhi pekerjaan seorang pemimpin sampai batas tertentu. Jika pemimpin tim Jennifer yang berbasis di Seattle mengirimkan catatan ucapan selamat kepada anggota tim Surinda yang berbasis di Mumbai, dia berlatih e-leadership. Jennifer dan Surinda adalah bagian dari tim virtual: mereka bekerja dengan satu sama lain namun tidak berbagi fasilitas fisik yang sama. E-leadership adalah bentuk kepemimpinan yang dipraktekkan dalam konteks di mana pekerjaan diperantarai oleh teknologi informasi. Fokus kepemimpinan bergeser dari individu ke jaringan hubungan karena internet memfasilitasi penghubungan begitu banyak people. E-kepemimpinan mampu, karena itu, mencakup setiap kegiatan yang dilakukan oleh Pemimpin ketika Internet menghubungkan orang. Perhatian kami adalah bagaimana e-leadership memfasilitasi membangun kerja sama tim, terutama dalam tim virtual.

Ketika anggota tim secara geografis dibubarkan, komunikasi seorang pemimpin dengan anggota tim berlangsung dengan menggunakan teknologi informasi, termasuk penyebarluasan informasi yang dibutuhkan untuk penyelesaian tugas. Seorang pemimpin partisipatif dapat membentuk chat room untuk meminta pendapat dari anggota tim virtual lintas batas sebelum mencapai keputusan akhir. Pemimpin juga mungkin melakukan jajak pendapat elektronik untuk mencapai konsensus tentang isu kontroversial. Pemimpin dapat memupuk semangat tim (dan karena itu kerja sama tim) dengan mengirimkan pesan email ucapan selamat untuk bekerja dengan baik. Singkatnya, e-pemimpin meningkatkan kerja sama tim dengan tetap terhubung elektronik kepada anggota tim-meskipun tidak ke titik blitzing mereka dengan begitu banyak pesan yang dia menjadi jengkel.

Berdasarkan pengamatan, wawancara, dan data survei, dua studi intensif memiliki praktek kepemimpinan diidentifikasi pemimpin efektif tim virtual. Tujuan praktek-praktek ini adalah untuk mengatasi tantangan unik mengelola tim virtual, seperti tidak bisa melihat-seseorang ketika tim membutuhkan fokus dan sebuah arah. Kesimpulan dari peneliti menyetujui sebagian besar peningkatan kerja sama tim yang disajikan selanjutnya.

a.       Ketika membangun tim virtual, mengumpulkan relawan jika memungkinkan/layak. Sebagai pengalaman di Wikipedia dan Linux telah menunjukkan, tim virtual muncul untuk berkembang dengan baik jika mereka termasuk relawan dengan keterampilan yang berharga. Sebuah tim relawan memiliki status elit yang memberikan kontribusi untuk semangat tim. Selain menjadi relawan, akan sangat membantu untuk tim virtual untuk memasukkan anggota yang sudah mengenal satu sama lain. Dengan cara ini komponen persahabatan sudah ada.

b.      Pastikan bahwa tugas berarti bagi tim dan perusahaan. Idealnya Tugas tim harus beresonansi dengan nilai masing-masing anggota dan tim kolektif. Anggota tim bekerja pada tugas yang relevan lebih mungkin untuk menjadi bersemangat dan kooperatif. Sebuah contoh yang relevan adalah tim virtual di BP disebut “Ignite(menyala)” yang dieksplorasi ide pergeseran produksi energi lebih untuk sumber daya yang berkelanjutan, seperti matahari daya dan angin. Itu energi tim dan fokus yang mengakibatkan perusahaan mendorong ke arah energi yang berkelanjutan. (Beberapa kritikus mengatakan bahwa upaya BP adalah hanya sebuah aksi publisitas, tanpa bantuan nyata untuk lingkungan. Namun demikian, semangat Tim menghasilkan hasil yang baik).

c.       Membangun dan menjaga kepercayaan melalui penggunaan teknologi komunikasi. Rintangan utama dalam bekerja dengan tim virtual memutuskan informasi apa yang dapat dikomunikasikan dan kepada siapa ditujukan. Dalam beberapa kasus norma mungkin ditetapkan bahwa membatasi anggota dari menyampaikan informasi negatif kepada siapapun di luar tim. Hal ini juga berguna untuk memastikan bahwa semua anggota tim sama-sama terganggu oleh perbedaan zona waktu, seperti memiliki sebuah pertemuan di 03:00 waktu mereka. Waktu-waktu pertemuan akan diputar yang sama sehingga anggota tim dalam satu zona waktu dan tidak akan menderita.

d.      Pastikan bahwa keragaman dalam tim dipahami, dihargai, dan diungkit/dipengaruhi. Keragaman dalam tim dapat mengambil banyak bentuk, seperti pengalaman, keterampilan, dan minat. Untuk memastikan bahwa keragaman dipahami dan dihargai, pemimpin sering mengembangkan Direktori keahlian ketika tim pertama terbentuk. Direktori dapat menyertakan foto setiap anggota bersama dengan rincian tentang pelatihan nya, pengalaman, dan tugas sebelumnya. Sebuah matriks keterampilan anggota tim dapat melayani tujuan yang sama.

e.       Menjaga komunikasi sering, termasuk pertemuan virtual. Mayoritas pemimpin tim dalam penelitian melaporkan bahwa audio konferensi rutin yang melibatkan semua anggota adalah darah kehidupan tim, bahkan ketika tugas dibagikan antara anggota tim. Pertemuan virtual digunakan untuk menjaga anggota yang terlibat, bersemangat tentang pekerjaan, dan selaras satu sama lain. Pada awal pertemuan, akan sangat membantu untuk memiliki anggota tim untuk menghubungkan  kembali dengan sisi manusia masing-masing anggota tim. Bertukar cerita pribadi membantu membangun kedekatan. Bentuk lain dari komunikasi selain audio konferensi dapat melayani fungsi pengembangan kerja sama tim. Pada Nokia, misalnya, Alat komunikasi yang disukai adalah pesan teks, sementara pada perusahaan lain email atau pesan suara lebih efektif. Yang paling penting, komunikasi memang sering dan cepat berkembang.

f.       Memantau kemajuan tim melalui penggunaan teknologi. Contoh dari pemantauan
akan memeriksa untuk melihat siapa yang menggunakan repositori pengetahuan secara online tim teratur dan siapa yang tidak. Pemimpin juga dapat memeriksa untuk melihat apakah beberapa anggota tidak melakukan bagian yang adil kerja mereka, dan kemudian melatih dibawah pemain tersebut. Pendekatan ini dapat meningkatkan kerja sama tim karena sepatu-sepatu mereka menyeret sebuah tim.

g.      Meningkatkan visibilitas eksternal tim dan anggota anggota tim Virtual mungkin memiliki minimal dua bos (pemimpin tim virtual dan bos di tempat) sehingga penting bahwa pekerjaan tim virtual akan dilaporkan secara eksternal. Sebuah virtual/maya Tim di industri pengujian elektronik diminta untuk melaporkan hasil tim untuk komite pengarah. Link ke kerja sama tim adalah bahwa menerima penghargaan dan pengakuan membantu membangun semangat tim.

h.      Pastikan bahwa individu manfaat dari berpartisipasi dalam tim virtual. Bahkan jika anggota adalah pemain tim yang baik, mereka perlu keuntungan pengalaman pribadi semangat tim. Satu pendekatan adalah untuk memiliki upacara penghargaan virtual, seperti memiliki hadiah dikirim ke masing-masing anggota tim dan kemudian mengadakan pesta virtual. (Tidak perlu untuk pengemudi yang ditunjuk di sini karena partai berlangsung di rumah Anggota tim!) Pemimpin tim juga dapat mendorong eksekutif di lingkungan bekerja anggota tim untuk mengucapkan terima kasih kepada anggota tim. Menawarkan kesempatan untuk perkembangan pribadi, seperti pembelajaran singkat oleh seorang ahli, juga dapat membantu. Kamu akan melihat bahwa delapan saran untuk tim virtual terkemuka mencakup tindakan pemimpin dapat mengambil sendiri, ditambah penggunaan teknologi perusahaan.

II.            Tindakan Umumnya Membutuhkan Struktur atau Kebijakan Organisasi.

1.      Merancang Struktur Fisik Yang Memfasilitasi Komunikasi

Kelompok kekompakan, hal itu dapat memudahkan kerja sama tim, dan dipupuk ketika anggota tim terletak dekat bersama-sama dan dapat berinteraksi sering dan mudah. Sebaliknya, orang-orang yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka di kantor-kantor swasta cenderung berinteraksi. Interaksi sering menyebabkan persahabatan dan perasaan sangat akrab dalam sebuah bisnis. Sebuah taktik yang berguna untuk mencapai kedekatan fisik adalah untuk membangun fasilitas fisik bersama, seperti sebagai ruang konferensi, perpustakaan penelitian, atau minuman. Daerah ini harus dihiasi berbeda dari daerah lain di gedung, dan beberapa fasilitas harus ditambahkan, seperti teko kopi, microwave oven, dan kulkas. anggota tim kemudian dapat menggunakan daerah ini untuk minuman dan interaksi kelompok.

Pendekatan ekstrim untuk mendorong anggota tim untuk berbicara satu sama lain adalah untuk telah hari di mana mengirim pesan bolak-balik satu sama lain melalui email atau pesan instan dilarang. Sara Roberts, presiden perusahaan konsultan, mengatakan bahwa terlalu banyak email membuat membangun hubungan ini sulit. "Orang-orang bersembunyi di balik email. Untuk hanya satu hari dalam seminggu, saya ingin kita untuk mengambil wajah telepon atau berbicara untuk menghadapi. Bagi kebanyakan kantor-kantor, kelemahan komunikasi terbatas yang akan dihasilkan dari tidak bertukar email, termasuk file lampiran, mungkin akan lebih besar daripada manfaat dari interaksi yang lebih pribadi.

Menyadari kontribusi fasilitas fisik bersama untuk mempromosikan kerja sama tim, banyak organisasi telah memasukkan ruang kerja lebih terbuka ke dalam tempat kerja, sering menghilangkan kantor-kantor swasta. Banyak orang mengungkapkan ketidakpuasan dengan kurangnya privasi, tapi masih terjadi kesulitan untuk menilai hilangnya produktivitas dan moral masalah yang berasal dari kesempatan yang terbatas untuk refleksi tenang pada pekerjaan.

2.      Menekan Pengakuan kelompok dan Imbalan

Memberikan penghargaan untuk prestasi kelompok akan memperkuat kerja sama tim karena orang menerima hadiah atas apa yang telah mereka capai bersama-sama. Pengakuan menyertai hadiah harus menekankan nilai tim untuk organisasi daripada yang individu. Pengakuan mempromosikan identitas tim dengan memungkinkan tim untuk bangga akan kontribusi dan kemajuan. Berikut ini adalah contoh pengakuan tim:

•         Sebuah tampilan dinding untuk kegiatan tim seperti sertifikat prestasi, jadwal, dan lain-lain pengumuman

•         logo tim pada barang-barang seperti mengidentifikasi baju, topi atletik,jaket, gantungan kunci, dan kartu nama

•         Perayaan untuk menandai tonggak seperti kegiatan pertama kali, penghematan biaya, dan catatan keselamatan

•         Peralatan dicat dengan warna tim

3.      Memulai Ritual dan Upacara

Cara lain untuk meningkatkan kerja sama tim adalah melakukan ritual dan upacara. Ritual dan upacara mampu  untuk memperkuat nilai-nilai, revitalisasi semangat, dan ikatan pekerja untuk satu sama lain dan untuk tim. Contoh memegang makan malam tim setiap kali kelompok mencapai tonggak utama, seperti membuat tawaran yang menang pada kontrak utama. Ritual formal lainnya adalah dengan mengirim tim retret untuk mengembangkan misi dan tujuan dan membangun persahabatan.

4.      Berlatih Open-Book Manajemen

Sebuah metode untuk mendapatkan perusahaan yang bekerja sama sebagai sebuah tim adalah untuk berbagi informasi tentang keuangan perusahaan dan strategi dengan sejumlah besar karyawan. Dalam manajemen buka-buku setiap karyawan hujan, diberdayakan, dan termotivasi untuk memahami dan mengejar tujuan bisnis perusahaan. Dengan cara ini karyawan menjadi mitra bisnis dan menganggap diri mereka untuk menjadi anggota tim yang sama. Dalam bentuk penuh manajemen buka-buku, pekerja berbagi informasi strategis dan keuangan serta tanggung jawab. Perusahaan juga berbagi risiko dan manfaat berdasarkan hasil, sehingga pekerja cenderung untuk bekerja sama sebagai sebuah tim sehingga perusahaan dapat sukses.

5.      Memilih Anggota Tim Berorientasi

Sebuah metode yang berdampak pada pembangunan kerja sama tim adalah untuk memilih anggota tim yang tertarik dan mampu bekerja dengan tim. Hal ini dapat dilakukan dengan seleksi mandiri. Cara terbaik untuk pemimpin tim untuk memilih pekerja yang meminta untuk menjadi anggota tim adalah mencari Record seseorang dari aktivitas tim terakhir juga dapat membantu seseorang menentukan apakah orang tersebut adalah pemain tim yang efektif. Banyak manajer percaya bahwa mereka yang berpartisipasi dalam olahraga tim sekarang atau di masa lalu cenderung untuk menjadi pemain tim yang baik di tempat kerja. Banyak eksekutif wanita berpendapat bahwa olahraga mereka bermain saat tumbuh dewasa membantu mempersiapkan mereka untuk aspek tim kehidupan perusahaan. Dalam satu studi, 81 persen dari 401 pengusaha yang disurvei setuju bahwa olahraga membantu mereka berfungsi lebih baik dalam sebuah tim. Selain itu, 69 persen mengatakan bahwa olahraga mempromosikan keterampilan kepemimpinan yang berkontribusi dengan baik.

6.      Menggunakan Teknologi untuk Meningkatkan kerjasama

Pekerja dapat berkolaborasi lebih baik ketika mereka menggunakan teknologi informasi yang menumbuhkan kolaborasi, sering disebut sebagai groupware.Sebagai contoh, tindakan langsung bertukar pesan email dan pesan instan yang sering dapat memfasilitasi kerjasama. Brainstorming elektronik adalah contoh lain dari groupware. Tim virtual menurut sifatnya mengandalkan teknologi informasi untuk meningkatkan kerja sama tim. Pengembangan lainnya adalah situs web di mana para pekerja dapat bekerja sama untuk menghemat waktu dan uang pada kegiatan beragam seperti desain produk dan merger. Perusahaan sekarang dapat membuat produk yang lebih murah dan cepat dengan menggunakan Web untuk menyinkronkan berbagai aspek desain dengan pemasok.

OFFSITE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN TIM

Informasi kognitif tentang strategi dan taktik untuk meningkatkan kerja sama tim yang berpotensi berharga. Orang membaca informasi tersebut secara selektif dapat menerapkan konsep, mengamati konsekuensi, dan kemudian menyempurnakan atau pendekatannya. Yang paling populer pendekatan pengalaman untuk membangun kerja sama tim dan keterampilan kepemimpinan adalah pelatihan luar offsite, juga disebut sebagai pelatihan luar ruangan. Pelatihan Wilderness sangat erat kaitannya dengan pelatihan luar ruangan, kecuali bahwa pengaturan mungkin jauh lebih kasar-mungkin di dataran beku utara Minnesota. Beberapa bentuk pelatihan luar ruangan berlangsung di taman kota, serta di kota itu sendiri untuk merehabilitasi atau membangun rumah. Baik outdoor dan pelatihan padang gurun adalah bentuk learning by doing. Peserta diharapkan untuk memperoleh kepemimpinan dan keterampilan kerja sama tim dengan menghadapi tantangan fisik dan melebihi keterbatasan diri dikenakan mereka. Tujuan dari pelatihan luar ruangan yang cukup konsisten di seluruh kelompok pelatihan yang berbeda. The Big Rock CreekCamp, yang menawarkan membangun tim dan pelatihan kepemimpinan, menentukan tujuan-tujuan ini perwakilan:

•         Temukan kekuatan dan kelemahan Anda.

•         Uji batas Anda (mereka jauh lebih luas daripada yang Anda bayangkan).

•         Bekerja sama sebagai sebuah tim.

•         Bersenang-senang.

•         Wajah esensi dari siapa Anda dan apa yang Anda terbuat dari.

I.            Fitur Program Pelatihan Outdoor dan Offsite

Peserta program ditempatkan dalam lingkungan luar , di mana mereka bergantung pada kemampuan mereka sendiri, mereka tidak menyadari bahwa mereka memiliki  kemampuan satu sama lain untuk menyelesaikan program. Penekanannya adalah tidak hanya membangun kerja sama tim, tetapi juga kepercayaan diri untuk kepemimpinan. Kadang-kadang kuliah tentang kepemimpinan, kepercayaan diri, dan kerja sama tim mendahului aktivitas. Daftar apa yang merupakan kegiatan membangun tim terus berkembang dan sekarang termasuk tali berjalan, memasak gourmet sebagai sebuah tim, paintballing, dan perburuan pemulung. Bangunan atau rumah perbaikan bagi orang-orang yang membutuhkan populer, seperti yang dijelaskan dalam Pemimpin yang menyertai profil Aksi.Pendekatan baru lainnya adalah bagi peserta untuk bekerja dengan kuda di kandang untuk mensimulasikan peran bos dan karyawan (dimainkan oleh kuda). Dalam salah satu kegiatan membangun tim ini, orang-orang ditutup matanya mount kuda dan mengandalkan rekan kerja untuk membimbing mereka melalui rintangan.

Outward Bound adalah program pelatihan luar paling terkenal dan terbesar. Menawarkan lebih dari 500 program di daerah padang gurun di dua puluh negara bagian dan propinsi. Program ini biasanya dijalankan dari tiga hari sampai empat minggu. Di seluruh dunia, Outward Bound berjalan sekitar empat puluh delapan sekolah di lima benua. The Outward Bound Program Pengembangan Profesional, diarahkan untuk menjadi pemimpin organisasi, menekankan kerja sama tim, kepemimpinan, dan pengambilan risiko. Padang gurun adalah kelas, dan instruktur menarik analogi antara setiap kegiatan outdoor dan tempat kerja. Di antara program studi yang ditawarkan adalah kereta luncur, ski dan berkemah musim dingin, backpacking gurun, ekspedisi kano, berlayar, kayak laut, gunung alpine, backpacking gunung dan trailing kuda, dan bersepeda.

Kegiatan tali merupakan pelatihan luar ruangan. Peserta yang melekat pada katrol aman dengan tali; maka mereka memanjat tangga dan melompat ke tempat lain. Kadang-kadang tali diperpanjang antara dua pohon. Kegiatan lain adalah "kepercayaan jatuh," di mana setiap orang mengambil giliran berdiri di atas panggung dan jatuh ke belakang ke dalam pelukan rekan kerja. Kepercayaan jatuh juga bisa dilakukan di permukaan tanah.Banyak pembaca buku ini telah berpartisipasi dalam musim gugur kepercayaan.

II.            Evaluasi pelatihan Outdoor untuk Tim Pengembangan

Banyak pelatih luar dan peserta sangat percaya bahwa mempunyai keuntungan pribadi yang cukup besar dari pelatihan luar ruangan. Di antara yang paling penting adalah lebih besar rasa percaya diri, menghargai kekuatan tersembunyi, dan belajar untuk bekerja lebih baik dengan orang lain. Pendukung yang kuat dari pelatihan luar ruangan percaya bahwa orang-orang yang tidak menghargai pelatihan hanya tidak mengerti.Banyak direktur pelatihan juga memiliki sikap positif terhadap pelatihan luar ruangan. Mereka percaya bahwa tim kerja yang telah menjalani pelatihan di luar ruangan akan bekerja lebih kooperatif di kantor. Misalnya, Ron Roberts, presiden Pelatihan Aksi Centered, menunjukkan bahwa paintball mungkin memiliki sedikit hubungannya dengan pekerjaan tetapi dapat memiliki efek yang kuat. Memenangkan tuntutan kerja tim, termasuk komunikasi yang kuat. Roberts mengatakan, "Jika mereka tidak bekerja sebagai sebuah tim, mereka ditembak dan mengalami rasa sakit. Ini bukan untuk semua orang. Tetapi prinsip-prinsip komunikasi, kerja tim, kepemimpinan dan perencanaan strategis yang ada”.

Banyak orang memiliki keberatan yang sah tentang pelatihan luar ruangan, namun meskipun pelatih luar mengklaim bahwa hampir tidak ada kecelakaan terjadi, ancaman bagi kesehatan dan kehidupan memang ada, dan yang sering terjadi adalah cedera pangkal paha. Untuk membantu meminimalkan korban, peserta biasanya perlu izin medis. Kekhawatiran lain adalah bahwa kerja sama tim belajar dalam pelatihan di luar ruangan tidak meluas ke lingkungan kerja. Seperti Jay Conger menjelaskan, tempat kerja adalah lingkungan yang berbeda dari padang gurun. Dan tim kerja nyata cenderung untuk mendapatkan dan kehilangan anggotanya pesat sebagai rekan tim yang ditransfer, dipromosikan, dihentikan, atau berhenti. Mobilitas ini sering meniadakan semua upaya membangun tim yang berlangsung selama pengalaman. Masalah lain adalah bahwa ketika tim kembali bekerja, mereka sering kembali ke perilaku non kolaboratif. Berdasarkan penelitiannya, profesor manajemen Chris Neck menyimpulkan ada bukti kuat bahwa sedikit manfaat jangka panjang bagi seluruh tim, tetapi ada bukti bahwa sikap individu dan keterampilan kerja sama tim meningkatkan segera setelah latihan.

Salah satu cara untuk memfasilitasi transfer pelatihan dari luar ke kantor adalah untuk mengadakan pembekalan dan sesi tindak lanjut. Pembekalan berlangsung pada akhir pelatihan luar ruangan. Para peserta meninjau apa yang mereka pelajari dan mendiskusikan bagaimana mereka akan menerapkan pelajaran mereka dengan pekerjaan. Sesi tindak lanjut kemudian dapat diadakan secara berkala untuk menggambarkan kemajuan dalam menerapkan wawasan dipelajari selama pelatihan di luar ruangan. Melissa Williams, praktek manajer di Spesialis Manajemen Nyeri di Chattanooga, Tennessee, membuat pengamatan ini tentang efektivitas membangun tim offsite:

Kegiatannya hebat. Namun bagian yang paling membantu dari lokakarya sepanjang hari sedang meninjau apa yang telah kita pelajari. Sesi yang difasilitasi membuat kami sadar beberapa daerah konflik kita tidak diakui atau ditangani sebelumnya. Tetapi pada saat kami selesai, kami telah tetap sejumlah masalah tanpa orang menyadarinya.

MODEL LEADER-MEMBER EXCHANGE DAN TEAMWORK

Model LMX yang dikembangkan oleh George Graen dan rekan, membantu menjelaskan mengapa suatu subkelompok di unit adalah bagian dari tim kerja yang kompak tapi kelompok lainnya tidak. Namun, teori yang sama memberitahu kita banyak tentang kerja sama tim. Model (LMX) menjelaskan bahwa para pemimpin mengembangkan hubungan kerja yang unik dengan anggota kelompok. Pada in-group, diberikan imbalan tambahan, tanggung jawab, dan kepercayaan dalam pertukaran untuk loyalitas dan kinerja mereka. In-group menjadi bagian dari tim fungsional dipimpin oleh pemimpin formal. Sebaliknya, karyawan out-group diperlakukan sesuai dengan pemahaman yang lebih formal mengenai hubungan anggota pemimpin kelompok. Out-group  lebih kecil kemungkinannya mengalami kerja tim yang baik. 

I.            Hubungan Perbedaan Kualitas

Pemimpin biasanya tidak menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam hal menghadapi semua anggota kelompok. Sebaliknya, mereka memperlakukan setiap anggota agak berbeda. Hubungan (relasi) yang ada antara pemimpin dan setiap anggota tim secara individu mungkin berbeda dalam kualitas. Secara teori, perbedaan terletak pada kualitas rendah dengan kualitas tinggi. Dengan anggota kelompok yang memiliki kesatuan tinggi, pemimpin memiliki hubungan yang baik; dengan orang-orang yang kurang memiliki kesatuan, pemimpin memiliki hubungan yang buruk dengan mereka. Harus dinilai dari segi apakah anggota kelompok dapat dikategorikan menjadi bagian in-group" atau "out-group" dengan pemimpin. Pemimpin dan anggota satu sama lain merupakan penyumbang utama terhadap kualitas hubungan mereka.

Anggota dari in-group diundang untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan penting, diberikan tambahan tanggung jawab, dan mengetahui rahasia gosip yang menarik. Anggota out-group dikelola sesuai dengan persyaratan kontrak kerja mereka. Mereka menerima sedikit kehangatan, inspirasi, atau dorongan. Robert Vecchio menjelaskan bahwa anggota in-group ini dianggap sebagai rekan kerja diluar dari formalitas pekerjaan. Sebuah anggota out-group diperlakukan seperti seorang upahan. Anggota in-group cenderung untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi, komitmen, dan kepuasan daripada anggota out-group. Sebuah studi yang dilakukan dalam pengaturan ritel menemukan bahwa ketika kualitas LMX tinggi, anggota grup akan mempunyai komitmen yang lebih kuat terhadap tujuan perusahaan. Komitmen inilah yang menyebabkan kerja sama tim menjadi kuat karena para pekerja bekerja sama untuk mencapai tujuan.

Status in-group dibandingkan out-group juga mencakup unsur timbal balik atau pertukaran. Pemimpin memberikan kenikmatan lebih kepada anggota in-group, yang bekerja lebih keras untuk menyenangkan pemimpin, berkontribusi untuk menjadi pemain tim yang baik. Dua penelitian memberikan informasi lebih spesifik tentang konsekuensi dari hubungan yang positif antara supervisor dan anggota kelompok. Sebuah studi yang dilakukan dalam pengaturan industri yang beragam juga menemukan bahwa hubungan yang berkualitas tinggi antara supervisor dan karyawan membuat karyawan berkontribusi secara lebih.

Salah satu bentuk kontribusi LMX adalah bahwa mereka memfasilitasi kinerja keselamatan yang baik, merupakan aspek penting dari kerja tim dalam berbagai kondisi lingkungan kerja.

II.            Kesan Pertama

Kesan pertama pemimpin terhadap kompetensi anggota kelompok memainkan peran penting dalam menempatkan anggota kelompok kedalam in-group atau out-group. Faktor lain yang menjadi kunci adalah apakah anggota pimpinan dan tim memiliki kemistri positif atau negative. Kita dapat mengasumsikan bahwa anggota kelompok yang mempunyai pengaruh baik yang efektif akan meningkatkan kesempatan mereka untuk menjadi anggota in-group. Sebuah studi lapangan menemukan fakta bahwa kesan pertama menimbulkan suatu perbedaan. Para peneliti mengumpulkan peringkat enam aspek anggota manager-kelompok. Salah satu ukuran yang dirasakan antara anggota kelompok 'dengan pemimpin. Sebagai contoh,"Atasan saya dan saya sama dalam beberapa cara."

Singkatnya, model pertukaran pemimpin-anggota memberikan penjelasan parsial pengembangan kerja sama tim. Anggota bekerja dalam kelompok lancar bersama-sama dan dengan pemimpin karena mereka merasa istimewa. Menjadi anggota dari luar kelompok dapat tidak mengurangi kerja sama tim, tapi jelas tidak memberikan kontribusi positif.

Singkatnya, model LMX memberikan penjelasan parsial mengenai pengembangan kerja sama tim. Anggota in-group bekerja secara lancar bersama-sama dan dengan pemimpin karena mereka merasa dianak emaskan. Menjadi anggota dari out-group mungkin  tidak dapat mengurangi kerja sama tim, tapi jelas tidak memberikan kontribusi positif.

KESIMPULAN

Pemimpin diperlukan untuk membangun kerja sama tim karena hal tersebut dibutuhkan sebagai kunci untuk pemecahan masalah kelompok dan mencapai kualitas tinggi. Teamwork adalah pemahaman dan komitmen terhadap tujuan kelompok yang merupakan bagian dari semua anggota kelompok. Pemimpin masih memainkan peran penting dalam sebuah organisasi berbasis tim, seperti menjadi ahli dalam proses tim, menjadi fasilitator, membangun kepercayaan dan menginspirasi kerja sama tim, dan memungkinkan dan memberdayakan anggota kelompok untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Pemimpin dapat mengambil langkah-langkah menggunakan sumber daya mereka sendiri, seperti :

1)      mendefinisikan misi tim;

2)      membangun iklim kepercayaan;

3)      mengembangkan norma kerja sama tim, termasuk kecerdasan emosional;

4)      menekankan rasa bangga menjadi luar biasa;

5)      melayani sebagai model kerja sama tim;

6)      menggunakan gaya kepemimpinan konsensus;

7)      menuntut standar kinerja, dan memberikan arahan;

8)      mendorong persaingan dengan kelompok lain;

9)      mendorongmenggunakan jargon;

10)  meminimalkan micromanagement; dan

11)  berlatih e-leadership untuk tim virtual.

Teknik untuk mendorong kerja sama tim perlu mengandalkan struktur atau kebijakan organisasi meliputi berikut ini:

(1)   merancang struktur fisik yang memfasilitasi komunikasi;

(2)   menekankan pengakuan kelompok dan manfaat;

(3)   memulai ritual dan upacara;

(4)   memilih anggota tim yang berorientasi; dan

(5)   menggunakan teknologi yang memfasilitasi kerja sama tim.

Model pertukaran pemimpin membantu menjelaskan mengapa satu subkelompok dalam unit kerja merupakan bagian dari tim yang kompak dan kelompok lainnya dibedakan. Menurut model LMX, pemimpin mengembangkan hubungan kerja yang unik dengan bawahan. Akibatnya, terciptalah kelompok in-group dan out-group. Anggota in-group cenderung untuk melakukan yang lebih baik, memiliki kepuasan yang lebih tinggi, dan menunjukkan kerja sama tim lebih dari anggota out-group. Kesan pertama pemimpin terhdap kompetensi anggota kelompok memainkan peran penting dalam menempatkan orang itu ke in-group atau out-group.

download file ppt:

Developing Teamwork
download file word:
Developing Teamwork